ZARA品牌在服裝業(yè)困頓的大趨勢下(xià)逆勢增長(cháng)

 2017年(nián)3月(yuè)15日，ZARA母公司——全球最大的服裝零售集團Inditex發布2016财年(nián)财報(bào)，總收入達233億歐元(約合1713億元人民(mín)币)，創下(xià)曆史新高(gāo)。旗下(xià)每個(gè)品牌在所有的地域市(shì)場内都獲得了增長(cháng)。這在全球經濟陷入低(dī)迷，服裝行業(yè)困頓的迷局中獨樹一(yī)幟。

“三角關系”隻投入40%的産品

  ZARA的産品中有60%是固定款，即永不過時的款式，另外40%的産品則被稱作“流行款”，約兩周就(jiù)會(huì)更換一(yī)次——這是Inditex集團創始人阿曼西(xī)奧開(kāi)創的吸引顧客的新方式：服飾的更新速度幾乎就(jiù)和顧客喜好變化得一(yī)樣快。

  ZARA盡力做到(dào)在新品上(shàng)架前，将庫存量壓到(dào)最低(dī)。“如果行業(yè)内一(yī)般标準是壓縮到(dào)50%，那麽我們就(jiù)要壓縮到(dào)25%”，使公司有足夠的回旋餘地根據市(shì)場的變化不斷調整策略。

  因此，不會(huì)過時的基本款服飾，如牛仔褲、上(shàng)衣、男士白(bái)襯衫等，都外包給了外部供應商，而把應變能(néng)力留給了與時尚息息相(xiàng)關的産品。如果有些服飾火遍全球，總部的設計師(shī)們就(jiù)會(huì)放(fàng)下(xià)電(diàn)腦(nǎo)，站起身來，在辦公室内來回奔波、互相(xiàng)讨論。

  在偏安一(yī)隅的Inditex總部，每個(gè)童裝部、男裝部及女裝部都由玻璃隔斷分割，形成三個(gè)尺寸相(xiàng)仿的矩形，每個(gè)部門(mén)區域也聚集了三種類型的專業(yè)人才：設計師(shī)、商務經理和各國(guó)代理商。隻有經過三角權衡之後，即将發布的新品服飾才能(néng)最終确定。

  設計師(shī)每年(nián)集體外出兩次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找新的靈感。雖然每年(nián)ZARA要為(wèi)這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但從(cóng)中賺取的利潤要比罰款高(gāo)得多(duō)。他們還(hái)将門(mén)店設計當做工(gōng)作的重中之重，甚至連櫃台應該提供何種糖果，都列入考慮的範圍之内。

  商務經理與供應商或者自(zì)營工(gōng)廠打交道，負責調整産品價格。他們總是與第三角，也就(jiù)是各國(guó)代理商，緊密相(xiàng)連。

  代理商不僅要研究店内産品，還(hái)要走街串巷，調研産品的競争力。即便産品設計得精妙絕倫，用料标準也符合公司要求，但他們還(hái)經常對設計師(shī)們設計的産品說“不”。代理商需要堅守“Zara隻生(shēng)産客戶想買的産品”。

  Inditex的業(yè)務負責人勞爾·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果隻看(kàn)生(shēng)産成本就(jiù)做決定新品，我們的産品會(huì)很有優勢，但達不到(dào)時尚的标準，也無法滿足顧客的需求;如果由設計師(shī)來決定，産品會(huì)很華麗，但是價格太高(gāo)，根本沒人會(huì)買;如果由代理商做決定，那麽門(mén)店裡(lǐ)賣的隻會(huì)是銷量最好的那款褲子。”這也是Inditex總部設計為(wèi)開(kāi)放(fàng)空間的原因，沒人會(huì)長(cháng)時間坐在座位上(shàng)，而是忙于進行交流溝通(tōng)。

堅持用“大數據庫”實現“歐洲制造”

  當很多(duō)時裝商把服飾的生(shēng)産工(gōng)序轉移到(dào)勞動力低(dī)廉的第三世界國(guó)家時，Inditex有八成服裝仍是在歐洲制造的，雖然增加了成本，但阿曼西(xī)奧認為(wèi)，堅持“歐洲制造”可以保證速度和質量，使公司在最短時間内推出新款“歐洲”時裝。

  為(wèi)了不斷縮短上(shàng)架時間，Inditex不斷開(kāi)拓總部之外的物(wù)流中心。如今ZARA物(wù)流倉庫規模是亞馬遜的9倍，所有的遠(yuǎn)程運輸都使用飛(fēi)機(jī)，而非貨船(chuán)，阿曼西(xī)奧甘願支付高(gāo)額的運費(fèi)，而不願意将其投入廣告和市(shì)場營銷當中。

  在不到(dào)30年(nián)内的時間内，ZARA共建立16家工(gōng)廠，通(tōng)過物(wù)流的2條隧道及212公裡(lǐ)長(cháng)的鐵路(lù)，将它們相(xiàng)互連通(tōng)。美國(guó)Gap及瑞典H&M這兩個(gè)時尚巨頭，都把服裝制作交給第三方完成，但ZARA是生(shēng)産和分銷閉環的第一(yī)人，并将其工(gōng)廠建設成一(yī)個(gè)“大數據庫”。

  在工(gōng)廠内，各個(gè)款式的相(xiàng)關數據會(huì)從(cóng)設計部直接發送到(dào)工(gōng)廠的電(diàn)腦(nǎo)上(shàng)，由電(diàn)腦(nǎo)按設計指令進行操作，一(yī)厘米的碎布都不會(huì)被浪費(fèi)，所有裁剪區域都會(huì)被标記。如果出現了瑕疵錯(cuò)誤，影響的也隻是一(yī)批服裝而非所有産品，這在無形中就(jiù)實現了成本控制。

  縱觀Inditex40餘年(nián)的發展曆程，在互聯網還(hái)沒有誕生(shēng)的時代，它已經成為(wèi)了一(yī)個(gè)“超前”的異類。它所追求的反應速度實質就(jiù)是快速叠代思維，激進的“拿來主義”象征著(zhe)用戶思維，上(shàng)千平米的倉儲式服裝超市(shì)、風格鮮明的空間陳列則是“體驗思維”的最初表現，甚至某些科技(jì)手段的使用已經暗(àn)藏“數字化”的野心。

  如今，ZARA門(mén)店經理随身帶著(zhe)PDA。當客人向店員(yuán)反映：“這個(gè)衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這些細微末節的信息時，工(gōng)作人員(yuán)需要通(tōng)過ZARA内部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員(yuán)，由總部作出決策後立刻傳送到(dào)生(shēng)産線，改變産品樣式。如果出現貨品積壓，就(jiù)由門(mén)店經理為(wèi)這些庫存埋單。

  阿曼西(xī)奧在1975年(nián)對門(mén)店員(yuán)工(gōng)提出的“兩個(gè)目标”已經被沿襲到(dào)今天：一(yī)是雇員(yuán)們必須向工(gōng)廠彙報(bào)顧客的喜好，二是盡力做到(dào)零庫存。在被英國(guó)《泰晤士報(bào)》問到(dào)商業(yè)之道的精髓時，阿曼西(xī)奧表示“業(yè)務的理念很重要，但是尤其是在開(kāi)始的時候就(jiù)必須堅持正确的理念。”這恐怕是如今的Inditex依然保持強勁勢頭的關鍵原因。